高质量发展下，希尔顿欢朋的国际合作新实践

本文为国家社科基金后期项目“中国饭店业发展演化(1978-2020)”(21FGLB061)的阶段性研究成果,发表于《中国旅游评论》,作者秦宇、李彬、孙蓉蓉,原文标题为《在饭店业中践行高水平对外开放 ——评锦江集团中国希尔顿欢朋国际合作的意义》。此文经由第一作者北京第二外国语学院旅游科学学院秦宇教授授权发表。

中国饭店业在过去四十多年的对外开放中取得了长足的进步,但传统国际合作模式固有的弊端也使得国内饭店企业难以掌握核心技术并据此培育竞争优势。中国经济进入新发展阶段,要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,迫切要求更高水平的对外开放和国际合作。锦江集团的中国希尔顿欢朋合作项目在利用国际资源服务于国内消费需求的同时增强了核心能力,形成了竞争优势,探索出一条新型的国际合作道路。

1.中国饭店业对外开放的成绩和不足

饭店业是我国最早对外开放的行业。早在1978年,国务院就成立了“利用侨资、外资建设旅游饭店领导小组”,谷牧、陈慕华、廖承志为组长,随即拉开了引进境外资金建设饭店的序幕。我国首批获批的三家合资企业中就有两家饭店,即北京的建国饭店和长城饭店。与引进境外资金同步,饭店业也大量引进了管理人才和管理技术等软资源。建国饭店开业前从香港半岛饭店聘请了40多人的管理团队,将国际饭店业的运营标准和流程带入大陆地区。再加上北京的丽都假日、上海的华亭喜来登和静安希尔顿、南京的金陵、广州的白天鹅、花园和中国大酒店,中国饭店业的整体水平在这些合资、合作饭店注入的资金和技术的带动下迅速得到提高。上述国际合作不仅提高了饭店业的水平,还通过人员流动、标准扩散等方式促进了国内商贸业和其他服务业水平的提高。

1992年市场经济改革之后,特别是2001年加入世界贸易组织以后,中国饭店业迎来了大发展,对外合作的规模不断扩大。例如,万豪饭店集团1997年才进入中国,但是2021年年中已经在中国开业了420家饭店并另有330家正在筹开。洲际饭店集团、雅高饭店集团等规模靠前的国际饭店集团也已各在中国开业了数百家饭店并计划开业更多的饭店。此外,21世纪初期发展起来的如家、华住、铂涛、格林豪泰等新兴经济型饭店集团纷纷登陆国际资本市场,虽然如家和铂涛在几年后分别退市,但这种形式的对外开放引入的新资源和新理念带来的积极影响对这些集团的快速成长起到了重要推动作用。然而,尽管21世纪以来我国饭店业中的对外开放规模已很大,但规模的扩大并未带来国际合作水平的改进和提升。

在目前国际合作最多的中高端市场中,除了华住与雅高、首旅如家与凯悦等少数战略性合作之外,我国企业与国际饭店集团的主流合作模式与三十年前的合作并无本质差异:即境外饭店集团提供品牌和管理技术,分散在全国各地的业主提供资金、物业和劳动力,共同开展饭店的运营管理。

虽然部分合作形式已出现从管理合同向特许经营协议转变的趋势,但是境外饭店集团主要与境内分散业主结合的合作关系并未改变。在这种合作模式下,境内业主从境外集团的品牌中选择一个最适合自己的品牌,然后按照该品牌的标准进行建设、筹开及随后的运营管理等活动。这一过程中中方合作者团队能够较多参与的只是筹开和运营管理,没有机会学习饭店经营中更为关键且主要集中于公司总部的技术和经验——例如产品研发、品牌营销、运营理念打造等。由于饭店业对外开放中合作形式单一、合作层次较低、未深入接触核心技术,中国饭店业过去四十多年在合作中学习到的主要是门店层面的运营管理知识,对公司总部层面的核心能力如何建设学习不足。由于缺少这些核心能力,中国饭店业整体上存在产品创新能力不足、品牌影响力较弱、难以吸引高水平人才等发展短板。一个典型的例子是,即使是专门针对中国市场量身定做的饭店品牌——例如洲际的华邑和雅高的美爵——整体策划和设计仍是由境外总部主导,中国团队参与有限。

某种意义上看,中国境内挂着国际品牌的中高端饭店与制造业中的品牌代工厂一样,从事的是产业价值链体系中最辛苦、收益最低的生产环节。研发、营销体系等高价值链环节,都掌握在境外品牌公司。

2.新发展阶段 要求饭店业提高对外开放水平

当前,中国经济进入了新发展阶段,要求包括饭店业在内的国民经济各个行业转变增长方式,从数量型增长转向高质量发展,更好地满足人民群众升级后的消费需求。面对高质量发展的新要求,必须提高对外开放与合作水平,以开放促发展、促创新,更好地利用全球一流资源提升我国饭店企业的国际竞争力,帮助本土饭店业抓住服务于中国居民消费升级的机会,打造核心能力,进入全球饭店业价值链中的中高端环节。

这一判断,是基于我国饭店业整体竞争力还相对低下做出的。按照规模来算,我国已经是世界上饭店业体量最大的国家。2019年,我国15间客房以上住宿设施的客房总量约为1533万间,大约是客房量第二位的美国的3倍。我国也已是饭店业连锁经营规模最大的国家之一。

Hotels杂志发布的2020年全球饭店公司排名中已有3家中国饭店公司进入全球10强,7家公司进入20强。其中,锦江集团更是以超过1万家饭店成为全球按照饭店数计算排名第一、按照客房数计算排名第二的饭店企业。但是和饭店业发达的国家相比,我们的饭店企业在品牌打造、产品设计、服务效率等各个方面,还有较大的差距。我国很多中高端饭店的硬件水平已经远远超过国外同档次饭店,但是在核心的顾客入住体验特别是房间舒适度方面仍与国际品牌存在巨大差距。

中国本土饭店企业在全球市场中的竞争力还很弱小,大都只在国内市场运营,主要以中低端的有限服务饭店为主。国际领先的饭店集团则依靠强大的品牌影响在全球范围内运营,主要以中高端品牌为主。以希尔顿饭店集团为例,其旗下大约四分之一的饭店分布在美国之外的一百多个国家和地区。在全球知名品牌评估机构Brand Finance最近三年发布的全球最有价值的10大饭店品牌中,希尔顿集团旗下每年都有3个品牌入榜,我国只有在香港上市的香格里拉饭店入榜。

上述差距和我国饭店业发展时间短有关,更和我们在饭店运营管理的基本功上积累不够有关。从20世纪初斯塔特勒在美国开创标准化运营模式算起,现代西方饭店业已经经历了一百多年的发展。这一百多年发展中形成的各种标准、技术等经过无数的测试、实验和试错,才有了今天的舒适性和运营效率。理论上说,我们只有把发达国家饭店业发展走过的路都走一遍,才有可能达到他们现有的水平。虽然并无捷径可走,但是我们可以通过各种方式特别是通过积极学习的方式走得快一些,并利用后发优势加速追赶。尝试新型的合作模式,就是其中一种重要的学习方式。

总之,通过高质量发展,在新时代更好地满足人民群众升级的住宿需求,是摆在我国饭店业面前的一个重要任务。要实现这一任务,我们必须在更加开放的条件下,继续学习各国先进经验,通过国际合作打造中国企业的竞争优势。然而,延续之前饭店业中已有的开放模式,只能带来低水平的国际合作,核心技术和能力仍然掌握在国际品牌手中。我们迫切需要探索饭店业开放合作新格局。

3.中国希尔顿欢朋的国际合作新实践

2021年5月和2022年1月,我们对锦江集团的中国希尔顿欢朋合作项目进行了两轮较为细致的调研,一共对总部10位管理者进行了13次访谈,实地走访了7家希尔顿欢朋门店并对安徽、广东、北京等地的7位门店管理者进行了10次访谈。我们还对已开业希尔顿欢朋酒店的顾客点评大数据进行了分析。我们的初步调研结果表明,锦江集团和美国希尔顿集团采用的总特许权许可合作是一种能够让中方通过主动学习逐渐掌握中高端饭店运营管理核心能力的新型合作模式。这一新模式主要体现在以下几个方面:第一,自主设计符合国内市场需求的产品和服务;第二,建立符合国内市场环境的商业模式;第三,积极对原品牌要素进行改进,为老品牌注入新内涵。

自主设计符合国内市场需求的产品和服务

在饭店业中传统的合作模式下,中方合作者只能被动接受外方提出的产品原型和品牌标准。尽管这些产品原型和品牌标准在引入中国的时候都或多或少进行了适应性改造,但毕竟这些产品在研发时针对的是与中国顾客和中国投资者有很大差异的境外顾客和境外投资者的需求,引入中国后往往存在与国内投资者和旅游者的需求契合度不高的问题。中国希尔顿欢朋团队超越美方提供的品牌标准,针对中国顾客的需求对产品和服务进行了大量针对性设计。

锦江酒店(中国区)执行副总裁、中国希尔顿欢朋总裁王伟指出,设计的关键是“思考中国客人需要什么、要为他创造什么体验”。例如,针对中国顾客对早餐的要求不断升级的特点,中国希尔顿欢朋大幅度地提升了早餐标准,要求所有门店提供108个餐饮品类。中国希尔顿欢朋运营副总裁孙亚宾指出“美国的早餐相对简单,一个厨师,一个服务员够了。更多是顾客自己做华夫饼,自己冲牛奶麦片。中国客人情况不一样,我们的早餐更为复杂,出品多,用的厨师和服务员也多。”

美国希尔顿欢朋的设计主色调较素雅。考虑到中国顾客群体相对年轻化的特点,中国希尔顿欢朋采用了多色彩的设计元素,营造出更加靓丽、活跃和轻松的入住氛围。再如,淋浴出热水时间从美方标准中的10秒缩减到3秒,极大提升了顾客体验感。针对中国客群大量使用便携电子设备的特点,对美方标准中未明确的插座标准进行规定,在房间、餐厅餐位、大堂休息区等对客服务区域均大量增设插座。在考虑到顾客感受的同时,中国希尔顿欢朋团队也充分考虑到了中国饭店市场中加盟商对回报周期的较高要求。技术服务副总裁岑伯荣及其设计团队在严格把控消防、隐蔽工程等红线标准的前提下,积极降低投资和运维成本。例如,通过多轮优化,将每间客房内抽屉总数减少到只有一个。房间内的地毯不是满铺,而是围绕着床来铺,在保障舒适性的同时降低了成本。再如,改进设计和施工流程,将原本一年的筹备期缩短到十个月。

正因为没有照搬照抄舶来的标准而是在充分考虑到国内需求特点的前提下自主设计,希尔顿欢朋的产品和服务受到顾客和投资者的一致好评。

建立符合国内市场环境的商业模式

在美国,希尔顿欢朋采取特许经营的商业模式。希尔顿欢朋授予加盟商品牌使用权、提供设计和运营标准、负责整体营销推广并对门店质量进行监督,但不会直接介入门店的选址、筹建、工程和开业后的运营管理。根本原因在于美国饭店市场中的价值链分工已经非常细致,设计、营建、运营管理等各个业务环节都有大量专业化供应商,因此饭店公司可以专注于最擅长的两个业务环节,即产品研发(主要体现为产品和服务标准打造)和营销推广(主要体现为品牌推广和顾客关系管理)。与希尔顿欢朋同属于总特许合作模式的中国华美达、中国速八等企业采取了和国外一样的纯特许模式,即不介入工程和运营等相对较重的业务环节,只从事品牌加盟服务。

与前述做法不同,希尔顿欢朋采用了“筹建、工程、采购、运营”的全业务链条商业模式,除积极参与到门店的选址、设计、装修改造、开业物资采购等开业前工作之外,还通过委派门店总经理的方式直接负责门店的运营和管理,这种模式实质上是将开业顾问咨询、委托管理与特许经营等几种业务结合在一起。尽管这样做工作比较复杂、管理难度也大,但是更适应国内市场环境的要求。主要原因在于,中国当代饭店市场发展历史相对较短,分工还不够细致,较缺少高质量的专业化供应商;其次,作为一个相对高端的饭店项目,各个业务环节的品质管控非常重要,如果品牌方参与不足,仅凭投资者的能力和觉悟,极有可能造成门店水平参差不齐并因此损害品牌总体声誉。

王伟强调,采取这种商业模式的目的是为了确保每一个希尔顿欢朋都是“有要求的、安全的、有品质的酒店。”正是由于各方面管控严格,已开业的希尔顿欢朋酒店保持了相当高的筹建、运营和维保质量。这种商业模式尽管带来了更多更大的经营和管理压力,但是也推动中国希尔顿欢朋团队在门店管控、运营规则制定以及筹建工程监督等方面积累了更多经验。毕竟希尔顿欢朋这样的专门服务于中高端顾客群体的饭店项目在中国国内还是第一次以这么大的规模推广,每一个业务环节都有大量学习、积累、应用、完善的地方,如果不采取全业务链条的商业模式,就不可能通过学习完成企业的自我进化。

例如,如果不直接管理门店运营,企业就丧失了了解顾客和了解员工的渠道,很难维持与时俱进的服务标准和工作流程。这也是我国的国有饭店企业第一次通过此种合作主导国际品牌的全业务链条发展,国际合作品牌之前的此类发展均由国外集团主导。

积极对原品牌要素进行改进为老品牌注入新内涵

希尔顿欢朋品牌于1984年在美国创立,是一个定位于中端的、有限服务的产品。美国本土最常见的希尔顿欢朋酒店以四五层的独栋建筑为主要建筑形态,以降低建安成本。引入中国之后,根据中国市场中的具体情况,中国欢朋团队适度拔高了希尔顿欢朋的定位。例如,新建希尔顿欢朋酒店大都位于综合地产项目内,以高层建筑为主,造价和建筑标准都比较高。

对已有建筑进行改造的希尔顿欢朋酒店也保持了很高的建筑标准,部分酒店由挂牌四星饭店改造而成。从大堂档次、房间大小、配套设施、设备等方面来看,中国希尔顿欢朋也做了较明显的提升。这些升级改进使得希尔顿欢朋更好地延续了与母品牌一致的高端形象,体现出中国希尔顿欢朋团队较全面的硬件系统集成能力。另外一个改进则展示出中国希尔顿欢朋团队的软件集成能力。欢朋品牌以其“友善、可靠、关怀、周全”的服务精神闻名。

但是这些理念在美国只用于向内部员工沟通,希望借助这种传递建立起共享的价值观。进入中国之后,中国希尔顿欢朋团队认为应将这种文化传递给顾客和投资人等更多的利益相关者,并将其作为塑造希尔顿欢朋品牌文化的重要工作。王伟指出,我们“希望能把这种文化传播出去,也期待着能有更多的人愿意去了解它。”为了更好地传播这种服务文化,中国希尔顿欢朋团队还创造了以一只萌萌的卡通熊猫为形象的吉祥物——欢小朋。凡是与顾客有互动的场合,都尽量让欢小朋出场。

例如,回复顾客点评时用拟人化的“欢小朋会继续努力的哦”、“欢小朋非常感谢您的好评哦”等做法。从我们的调研来看,这些理念的种子已经在消费者、加盟商和供应商中初步种下,成为希尔顿欢朋吸引利益相关者对品牌认同的重要手段。希尔顿集团总裁兼首席执行官克里斯托弗·纳塞塔(Chris Nassetta)曾感叹到,“通过中国希尔顿欢朋团队,希尔顿标志性的热情好客在中国上百家欢朋酒店传递给了消费者,使得希尔顿欢朋品牌在中国取得了巨大成功”。

值得指出的是,这些硬件和软件要素的改进并不显得违和,更没有改变希尔顿欢朋的基因。相反,新要素的注入使得希尔顿欢朋更好地扎根于中国大地但保持了品牌的灵魂。与其他引入中国的国际品牌相比,希尔顿欢朋最大的不同之处在于更像是一个在中国长出来的品牌,而不是一个从外国引入的舶来品牌。

单个来看,我们在上面描述的中国希尔顿欢朋团队的实践并没有太多特别之处,但是合起来看,可以清晰地看出中国希尔顿欢朋团队通过“自主创新产品-改进商业模式-完善品牌要素”的多层次实践,正在逐渐培育出饭店业竞争的核心能力。在这样做的过程中,中国希尔顿欢朋团队怀着工匠精神,自己和自己死磕,不断迭代各个层次的做法和模式。仅仅为了让房间里的沙发床更容易使用,前前后后就做了七八个版本,把床垫、床架、布草的供应商都折腾了一遍,最终做到一位中等力气的女性也可以轻易打开收起。这种实干精神是对“撸起袖子加油干”号召的最好践行。

中国希尔顿欢朋的国际合作实践

与国内国际双循环相互促进的新发展格局

改革开放以来很长一段时间,中国饭店业的对外开放实质上走了一条市场、资金和技术在外,劳动力在内的国际大循环道路。我们引入国际市场中的资金和生产技术(既包括硬件如设计图纸和设施设备,也包括管理团队等软件),依靠国内的廉价劳动力,通过国际品牌的预订渠道为入境旅游者提供住宿服务。这种对外开放模式与工业制造业领域中“两头在外”的开放模式非常类似,尽管也通过增加就业、促进消费、引入技术等方式获得了收益,但是因为核心生产技术(典型体现为如何根据消费者需求变化打造产品)和营销渠道(典型体现为会员及销售)掌握在境外合作者手中,我们的企业并未真正学习到这些核心技术,从而也无法应用这些技术促进国内循环。这也是世纪之交国内旅游虽大量开展但旅游者找不到适合自己住宿的饭店的主要原因。

进入二十一世纪以来,随着入境旅游增势放缓及国内旅游潜力的不断释放,国际循环和国内循环的动能出现转变。中国饭店业迎来了锦江、华住、首旅如家等一批以国内大循环为发展道路的本土企业的崛起。这批企业的市场、资金、技术、劳动力均主要在国内,为成千上万中国旅游者的外出旅行提供了高性价比的住宿产品。这些企业也因此高速成长起来。然而,这一时期国内大循环与国际循环在很大程度上是割裂的,除了少数企业通过海外上市利用了国际市场的资金以外,技术、管理等生产要素和顾客都来自于国内市场,国内循环的过程中缺少向国际一流企业的学习。

从某种意义上说,中国希尔顿欢朋的实践改变了过去四十年中饭店业对外开放的模式,探索出一条国内大循环为主,国际国内双循环相互促进的道路。一方面,中国正在成为全球最大的饭店消费市场,这为国际一流饭店企业提供了更多分享中国经济增长红利的机会。中国饭店企业也可利用更多国际资源和生产要素,学习更多先进的理念、标准和流程,积累自己的竞争优势。

另一方面,随着中国全面步入小康社会,催生出全球规模最大但在消费心理和消费结构方面与境外市场迥异的中产阶级群体,这部分国内旅游者的住宿消费正成为国内大循环的强大需求侧引擎,国内饭店企业在满足这部分内需、抓住需求释放的新机会方面具有天然的优势。这个过程中闭门造车显然不可取,只有通过国际循环,将一切能够为我所用的国际性资源进行适应中国市场的本土化开发,才能够让我们的国内企业更好抓住国内市场发展的新动能。国内大循环过程中积累的能力,有助于我们在接下来的对外合作中掌握更大的话语权,积极、主动地融入到新一轮的国际循环中。

从中国希尔顿欢朋的实践来看,国际国内双循环相互促进带来了更适合中国市场的高性价比产品和服务,缓解了人民日益增长的美好生活需要与不平衡不充分的发展之间的矛盾。此外,以新型开放合作为本质特色的国际循环还有助于国内饭店企业尽快掌握饭店业中的关键核心技术,提高企业和产业的创新能力和竞争力,真正帮助国内饭店企业从之前的速度型增长、规模型增长转变为依靠创新驱动的内涵型发展。

实践已经证明,在与全世界一流饭店企业的新型合作过程中,中国希尔顿欢朋的产品创新、服务创新和模式创新能力均得到大幅度提升,更重要的是培养并锻炼了一支既懂国际标准和规则、又接中国地气的职业经理人队伍。不管未来的合作模式怎么变,这一支仍在不断提升并壮大的职业经理人队伍将为未来更高水平的国内大循环夯实人才基础。

结语

截止到2023年2月,希尔顿欢朋开业门店数超270家,项目签约总数超700家,覆盖中国大陆所有省份及直辖市,远超出签约之初希尔顿集团预期的8-10年签约400家的目标。尽管中国希尔顿欢朋刚满8岁,但是其业绩超过了早早进入中国的其他国际品牌。到目前为止,希尔顿欢朋是在中国签约项目数最多的国际中高端品牌。而且,已经开业的希尔顿欢朋酒店在携程网一直保持着4.8分左右的全网点评高分。这些都表明新合作模式的巨大优势。

2020年12月9日,希尔顿集团与锦江国际宣布续签希尔顿欢朋运营许可协议,将合作延长至2034年。此次续签充分体现了合作双方对中国希尔顿欢朋发展的认可,锦江酒店(中国区)董事长兼CEO张晓强先生指出,中国希尔顿欢朋的合作“展示了希尔顿在全球市场领先的品牌影响力和锦江国际集团雄厚的运营实力与市场开拓优势”。

锦江集团中国希尔顿欢朋团队践行的国内大循环为主,国际国内双循环相互促进的对外开放和国际合作,与上个世纪八九十年代饭店业中国际循环为主的和世纪之交以来以国内循环为主的单一化对外开放完全不同,是一种更高水平的对外开放。

在这种新发展格局下,我们一方面通过更深入、更多层次的国际合作,学习到了国际一流企业的先进经验;另一方面通过服务国内市场的干中学,将这些先进经验转化为中国企业自己的资源和能力,逐渐培育出自己主导的竞争优势,在很大程度上摆脱了过去几十年来饭店业对外开放中存在的种种问题。只要我们在这种合作过程中继续重视知识的学习、积累、分享和迭代,重视管理团队的发展、培育和维护,有理由相信这种合作一定还会给中国饭店业带来更多的启迪。

(秦宇、李彬是北京第二外国语学院旅游科学学院教授,孙蓉蓉是该院研究生。本文是国家社科基金后期项目“中国饭店业发展演化(1978-2020)”(21FGLB061)的阶段性研究成果)